در این نوع نگاه ،توانمند سازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد . هر استراتزی که منجر به افزایش حق تعیین فعالیت ها ی کاری (خود تصمیم گیری ) و کفایت نفس دبیران گردد،توانمندی آنان را در پی خواهد داشت.  برعکس ،هر استراتژی که منجر به تضعیف در انگیزه فوق گردد باعث تقویت احساس بی قدرتی در آنان شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت (محمدی ،1380 ).

 

 

 

22

توانمند سازی ،یعنی اینکه دبیران بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند ،پیش از آنکه به آنان بگویید چه کارکنند. (ساوری و لاکس 2001 به نقل از محمدی 1380 ص 46 )

مک کللند (1993) مدعی بود افراد به گونه طبیعی میل به قدرت و تحت کنترل در آوردن سایرین رادارند. انگیزه قدرت در افراد ، زمانی ارضاء می گردد که آنها  فکر کنند دارای قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی باحوادث ، جایگاه  ها یا افراد مختلف از خود واکنش نشان دهند . از این جنبه ، فعل توانمند سازی به معنای ًتوان افزایی ً می باشد. توان افزایی ، عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایف شان از طریق پرورش کفایت نفس و یا کاهش احساس بی قدرتی

2- در آنان می باشد ( کانگر و کانا نگو، 1988 )، توانمند سازی تزریق نیرو در کارکنان می باشد و سازمان بایستی احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند ( گیسلر 2005 ، به نقل از محمدی 1380 ).

از بعد انگیزشی ، فرآیند توانمند سازی در پی دستیابی به دو هدف عمده می باشد :

الف) کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان       و ب) پرورش کفایت نفس آنها

نیاز به توانمند سازی کارکنان ، زمانی بیشتر عیان می گردد که آنان احساس بی قدرتی می کنند ( کانگرو کانا نگو ، 1988 ، به نقل ااز محمدی 1380  ) .

4-2 مدل چهار مرحله ای توانمند سازی تری ویلسون 1

تری ویلسون (1996)در کتاب معروف خود ، راهنمای توانمند سازی ، به تبیین الگوی چهار مرحله ای توانمند سازی می پردازد . در این الگو که بیشتر به توجه افراد بپرداخته می گردد،چهار مرحله ی متوالی برای توانمند سازی کارکنان در نظر گرفته شده می باشد. در هر یک از این چهار مرحله ، افراد احساس توجه خاصی دارند . در مرحل اول ، (Icould)کارکنان تاکید دارند که اشتباهاتی در توجه رویکردشان در قبال شغلشان هست. کارکنان از شغلشان  ناراضی هستند ، زیرا شغلشان خسته کننده می باشد و پاداش در آن وجود ندارد . شاید این امر به دلیل طراحی نامطلوب شغل باشد، اما بخشی از آن به پایین بودن مطلوبیت و چالشی نبودن مسئولیت پذیری در شغل مربوط می باشد . در این مرحله، کارکنان توجه خود را در مورد شغلشان تغییر می دهند. این تغییر توجه یا از طریق درونی انجام می شود یا بوسیله جلسه های آموزشی و بحث در مورد توانمند سازی پدید می آید و این موضوع هم برای کارکنان و هم برای سازمان محیط می باشد( تری ویلسون ، 1996،به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386). نارضایتی در مرحله اول( I  Could ) باعث می گردد که انگیزه در تعهد بیشتر و مثبتی در کارکنان برای تغییر

 

 

 

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

1- Terry Wilson

23

ایجادشود. در مرحله دوم ، I Want))کارکنان برنامه هایی را برای خود ترتیب دهند تا خودشان را از طریق مهارتهای جدید و  مسئولیت پذیری بیشتر و رویکرد بهتر در مورد شغل توسعه دهند . دومین بخش این مرحله آن می باشد که کارکنان شعور ، آگاهی و مهارتهای خود را برای غلبه بر وظایف سخت توسعه دهند و سومین بخش این می باشد که آنان نظری فرا سوی شغل و فعالیت خویش داشته باشند و فرصتهای توسعه و رشد شغلی خود را در سازمان یا هر جای دیگر بیابند.با پشت سر گذاشتن این مرحله کارکنان خود را برای توانمند شدن آماده می کنند.  مرحله سوم (I Do). درکارکنان برنامه های توانمند سازی را با موفقیت و رضایت پشت سر می گذارند. در این مرحله ،کارکنان در حال رشد  می باشندو مطمئن هستند که کارشان چالشی و در گیر شدنشان در کار بیشتر شده می باشد ، مدیریتی افزایش پیدا کرده و وابستگی مدیریت به کارکنان بیشتر شده می باشد. همچنین مطمئن هستند که تصمیمات درستی می گیرند و احساس انگیزه و موفقیت های آنان افزایش یافته و کارشان لذت بخش و سر گرم کننده شده می باشد و فعالیتی که آنان را خسته کند ، در کارشان وجود ندارد. مرحله چهارم) (I am : .در مرحله چهارم کارکنان احساس توانمند ی می کنند و مطمئن هستند محدودیت ها و موانعی که  در بخش های مختلف سازمان مقابل آنان بود ، برداشته گردید. تأثیر شغل آنان بر جسته شده و وابستگی نظام کاری نیز به آنان افزایش یافته می باشد. کارشان معنادار و از نظر درونی برایر آنان مطلوب می باشد وبخش منسجمی از زندگی شان شده می باشد. در این مرحله از طریق توانمند سازی کارکنان سازمان می توانند به موفقیت هایی دست یابند ، آنان  احساس می کنند که سازمان هر لحظه به سمت جلوتر پیشرفت می کند. .

مدل چهار مرحله ای توانمند سازی تری ویلسون (1996) ،

 

I  Could  1 :

دیدن آموزش بهتر- کوشش در بجای آوردن کار کمتر خسته کننده –

دادن ایده هایی برای افزایش تاثیر-

دادن پیشنهاد های مثبت و سازنده

افزایش مهارت ها با یافتن کاری بسیار پر تحرک کوشش در بهره گیری از توان بالقوه

 

                                              I   Want     2: درگیر شدن در تصمیم گیری –   وظایف با مسئولیت بیشتر

آموزش دیدن برای افزایش مهارت ها

پیشرفت کردن در شغل با توان بالقوه

مشارکت بیشتر

توسعه خویش

فهماندن به دیگران که منپیشنهاد می دهم

I do  3:

پیگیری و تعقیب پیوسته اهداف

طلبیدن چالش در شغل

اهداف عالی

کوشش برای توسعه توان بالقوه

کار کردن با تیم های اثر بخش

کوشش می کنید کار سر گرم کننده باشد

 

یاد گرفتن برای تصمیم گیری های بسیلر مهم

 

                           I am 4:

غنی شدن شکل

ایجاد آثار مشخص در کار

گذراندن آموزش ها و دوره های عالی

آزادی و انعطاف در کار

تاکید روی لذت بردن از کار

مشارکت در تصمیم گیری های مهم

یک عضو ارزشمند برای تیم بودن

قادر بودن به خود-مدیریت و خود تاثیر

یادگیری در هر زمان

24

5-2 مدل توانمند سازی بلانچارد و زیگامی 1

در این مدل ،مفهوم ایفای تأثیر مربیگری ،ارشاد و انتخاب سبک مناسب ، از جایگاه ویژهای برخوردار می باشد. در رویکرد مرشدانه ، مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها وسنت های سازمانی را درونی نمایند. در این تأثیر ، مدیران فضای کاری ایجاد می کنند که افراد بیش از آنکه به علت های بیرونی بر انگیخته شوند ،  با علت های درونی به انجام کار بپردازند . ،(مالاک و دیگران ،1996، به نقل از ابطحی و عابسی 1386 )

یکی از جنبه های مرشد بودن و رشد دادن زیر دستان آن می باشد که مدیر تأثیر یک مدل را برای فردی که می خواهد او را به ثمر برساند  بازی نماید ، (بلاک ،1987،166 ).اگر مدیر تأثیر خود را در کمک به دیگران برای رشد و ارتقا درک نکند ،کوشش های توانمند سازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمند سازی ، در ادراک از تأثیر مدیر تغییر صورت می پذیرد . مدیر بایستی کارکنان را نیروهای بالقوه ای ببیند که بایستی به ظهور و فعلیت برسند. این فرایندرا مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت می باشد از :

-تعیین سطح مهارت کارکنان

-مطلع ساختن افراد از اهدافی که بایستی به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.

– اجرای آموزش های مورد نیاز

– طرفداری کردن مناسب سرپرست برمبنای سطح مهارت کارکنان

– سبک هدایتگری ، در موردی که فرد مهارت پایین دارد.

– سبک مربیگری برای وظایفی که فرد مهارت دارد ، اما تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.

– سبک حمایتی ، برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ، اما هنوز اعتماد به توانایی های خود را برای بجای آوردن کار ندارد.

– سبک تفویضی ، برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارا ی توان کامل می باشد.

– اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد با واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سر پرستی را می طلبند.

– ارشاد کارکنان تا مرحله ی جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمند سازی

– حذف موانع ساختاری در سازمان

– اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آنها

– طرفداری از استمرار توانمند سازی

– مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود و تاثیر سازمان ( بلانچارد و زیگارمی ، 1985، به نقل از ابطحی و عابسی ،

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید