یکی از روش‌های رتبه بندی واحد های کارا بهره گیری از مدل کارایی متقاطع می‌باشد که توان بالایی در تفکیک پذیری واحد های کارا دارد. کارایی ساده محاسبه شده برای واحد k (Ekk) بر اساس وزن‌های دلخواه و مطابق میل واحد k حداکثر می گردد و اگر کارایی واحد دیگری مانند j با وزن‌های انتخابی واحد k ام (مطابق میل واحد k ام) محاسبه گردد با Ekj نشان داده شده و کارایی متقاطع نام می‌گیرد. برای تمامی واحدها امکان محاسبه کارایی ساده و متقاطع هست که حاصل عملیات ارائه ماتریس کارایی متقاطع CEM[1] می باشد که نحوه محاسبه آن به شکل زیر می باشد.

 

D C B A واحد
EAD EAC EAB EAA A
EBD EBC EBB EBA B
ECD ECC ECB ECA C
شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

EDD

EDC

EDB

EDA

D

شکل 2-5: فرم کلی ماتریس کارایی متقاطع (CEM)

Ekj کارایی واحد j با بهره گیری از وزن‌های واحد k بوده و از ارتباط زیر بدست می‌آید.

پس از تکمیل ماتریس کارایی متقاطع، امتیاز کارایی هر واحد با بهره گیری از فرمول ek محاسبه خواهد گردید.

 

2-11- مزایای تحلیل پوششی داده‌ها

یکی از مهم‌ترین مزایای تحلیل پوششی داده‌ها این می باشد که در این روش برای هر واحد تصمیم گیری ناکارا یک مجموعه از واحد های کارا (واحد مجازی) مشخص می گردد که می‌تواند به عنوان الگو برای بهبود عملکرد مورد بهره گیری قرار گیرد. واحد تصمیم گیری تشکیل دهنده این ترکیب به عنوان گروه های الگو برای واحد تصمیم گیری ناکارا مطرح هستند. همچنین این روش می‌تواند مقدار بهبود لازم را در هر یک از داده‌ها و ستانده های واحد ناکارا مشخص کند. مانند سایر مزایای این روش می‌توان موارد زیر را نام برد:

  1. تمرکز بر روی تک تک مشاهدات پیش روی تمرکز بر میانگین جامعه.
  2. فراهم کردن یک شیوه اندازه گیری جامع و منحصر به فرد برای هر واحد که از ورودی‌ها برای ایجاد خروجی‌ها بهره گیری می کند.
  3. بهره گیری همزمان از چندین ورودی و چندین خروجی.
  4. سازگاری با متغیر های برون زا.
  5. سایت منبع

  6. توانایی در نظر گرفتن متغیر های طبقه ای یا مجازی.
  7. نیازمند آگاهی از وزن‌ها یا قیمت‌ها ورودی‌ها و خروجی‌ها نبوده و از ارزش گذاری بی نیاز می باشد.
  8. محدود نبودن به شکل تابع توزیع و روابط تولید.
  9. امکان بکار گیری ورودی‌ها و خروجی‌های مختلف با مقیاس‌های اندازه گیری متفاوت با یکدیگر (Charnes et.al.,1995).

 

2-12- کارت امتیازی متوازن

مطالعه ادبیات مدیریت استراتژیک و مطالعه­های انجام شده در مورد علت های عدم توفیق برنامه‌های استراتژیک در دهه هشتاد میلادی و کم اهمیت شدن و عدم اثربخشی آن نشان ‌می‌دهد که یا استراتژی­های اثربخشی تدوین نشده، یا استراتژی­های اثربخش، به درستی پیاده‌سازی و اجرا نشده‌اند.

بسیاری از استراتژی­های ناموفق، زاییده فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بودند که پیشگامانی مانند: اندروز[2]، چندلر[3] و انسوف[4] در قالب رویکرد تجویزی، پرچم‌داران آن به شمار می‌طریقه. ایشان استراتژی­ها را حاصل یک فرآیند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند. درون مایه اصلی این رویکرد، جفت و جور کردن عوامل درونی (نقاط قوت، نقاط ضعف) و عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدها) به مقصود بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصت‌ها (یا دوری از زیان‌های نهفته در تهدیدها) می باشد. از آنجا که استراتژی‌های حاصله از این رویکرد برای محیط‌های به نسبت پایدار مناسب بودند، با وقوع تحولات در ساختار اقتصادی جهان و تغییر سریع عوامل تکنولوژیک، بسیاری از استراتژی­ها با شکست مواجه شدند.

در آن وقت با طرح نظریاتی متفاوت توسط نظریه‌پردازانی، مانند مینتزبرگ[5]، رویکرد تجویزی در تدوین استراتژی مورد پرسش قرار گرفت و رویکرد توصیفی در خلق استراتژی، ظهور نمود. رویکرد توصیفی بر این مبنا می باشد که یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش، الزاماً از روش‌های قاعده­مند حاصل نمی‌گردد. هنری مینتزبرگ استراتژی اثربخش را پدیده‌ای خود جوش می‌داند و عمیقاً بر این نکته، که فرآیندها نمی‌توانند استراتژی تولید کنند تاکید دارد. درحالی‌که در شیوه‌های متعارف برنامه‌ریزی استراتژیک، فرآیندها غالب هستند. در چارچوب نظریات مینتزبرگ، استراتژی اثربخش یک پدیده خلاقانه می باشد که بشر‌ها سازنده آن هستند و نه فرآیندهای برنامه‌ریزی، و برای این امر بایستی به جای برنامه‌ریزی به توسعه تفکر استراتژیک پرداخت. در رویکرد تفکر استراتژیک بایستی قواعد خلق ارزش برای بازار و مشتری را فهمید و آن‌ها را برای پاسخگویی به بازار به کار گرفت. کاپلان و نورتون در کتاب نقشه استراتژی، ارزش‌های قابل ارائه به مشتریان را در سه دسته: تصویر، روابط، و ویژگی‌های محصول/خدمت قرار داده و به هشت مورد: قیمت، کیفیت، دسترسی، انتخاب، کاربرد، خدمت، شراکت، و نام تجاری ریز می‌کنند. وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی کند، می‌تواند هدف‌های استراتژیک خود را در راستای ایجاد ارزش برای مشتریان تعیین کرده، استراتژی‌های خود را به مقصود تحقق هدف‌های استراتژیک، که هم راستا با ارزش‌های مورد نظر مشتریان می باشد، پایه‌ریزی کند.

اگرچه با ظهور رویکردهای نو در خلق استراتژی، درصد خطا در دستیابی به استراتژی‌های اثربخش کاهش می‌یابد، اما نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد علت های ناکامی هفتاد درصد از مدیران ارشد شرکت‌ها، شکست در اجرای استراتژی‌هایشان بوده می باشد، نه اتخاذ استراتژی‌های غلط و غیر اثربخش. پژوهشگران علت های شکست در اجرای استراتژی‌ها را نیز در چهار عامل: عدم انتقال استراتژی به سطوح پایینی سازمان، عدم همسویی کارکنان و منافع ایشان در اجرای استراتژی‌ها، عدم تعهد مدیریت ارشد و صرف وقت در تدوین و اجرای استراتژی‌ها و عدم تخصیص منابع لازم برای اجرای استراتژی‌ها شناسایی کرده‌اند. امروزه برای پیشگیری از وقوع موارد یاد شده، روش کارت امتیازی متوازن و ترسیم نقشه استراتژی بسیار سودمند تشخیص داده شده، شرکت‌ها به راه‌های مختلف از مفاهیم آن بهره‌برداری می‌کنند (یوسفی و حائری،1386).

در ادامه به معرفی کارت امتیازی متوازن و پرداخته و مروری بر ادبیات موضوع مربوط به آن ارائه می‌دهیم.

[1] Cross-Efficiency Matrix

[2]Andrews

[3]Chandler

[4]Ansoff

[5]Mintzberg

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید