ملاک های ارزیابی اثربخشی دارای دو رویکرد متفاوت می باشد (نجمی و همکاران، 1387).

1-  ملاک های تک معیاری اثربخشی سازمانی

1-1- حداکثر کردن سود

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

مُدل های اوّلیه اثربخشی ، تنها یک ملاک برای موفقیت سازمان در نظر گرفتند که مشهورترین آنها حداکثر کردن سود بود. اما بایستی توجه نمود که همه تولیدکنندگان همیشه به دنبال حداکثر کردن سود نیستند. کارآفرینان ممکن می باشد اهداف چندگانه داشته باشند.

1-2- رضایتمندی

«هربرت سایمون[1]» در دهه 60 با مطالعه تئوری های سنتی تصمیم گیری، ادعا نمود که روش های جمع کردن همه آلترناتیوها و مقایسه آنها و انتخاب بهترین گزینه (که غالباً متکی بر مُدل های پژوهش در عملیات هستند)  در اقدام کارآئی لازم را ندارند. زیرا زمان برای اخذ تصمیم محدود می باشد و حداکثر کردن اطلاعات در این زمان مقدور نیست. به عقیده «سایمون»، سازمان به جای حداکثر کردن دسترسی به اهداف، به دنبال رضایت دادن به دسترسی به سطح مقدوری از هدف هاست. وی می گوید: « هدف شرکت ها نباید حداکثر کردن سود باشد، بلکه هدف بایستی دست یابی به یک نرخ سود مشخص، حفظ یک سهام بازار مشخص یا یک سطح مشخص فروش باشد»

 

 

 

2- ملاک های چند معیاری اثربخشی سازمانی

امروزه  اثربخشی سازمانی ، تابعی از چند معیار نظیر بهره وری، انعطاف پذیری و پایداری محسوب   می گردد. در تحقیقی که «جرج انگلند»[2] روی مدیران آمریکایی انجام داد، متوّجه گردید که آنها اهداف متنوعی نظیر کارآئی سازمان، بهره وری بالا، حدکثر کردن سود و رشد سازمانی را در موفقیت سازمان مؤثر می دانند.

2-1-10)چرخه حیات سازمان و مُدل های اثربخشی سازمانی

مطالعه سازمانها در قالب چرخه حیات، تمایل به نگریستن سازمانها به عنوان پدیده هایی ایستا را کاهش       می دهد. سازمانها عکس های فوری نیستند، آنها تصاویر متحرکند، تکامل می یابند و تغییر می کنند. با          بکارگیری دیدگاه چرخه حیات به این مهّم واقف می شویم که روشی که اکنون برای ارزیابی و توصیف یک سازمان به کار می بریم، ضرورتاً نمی تواند برای ارزیابی و تشریح آن در آینده مورد بهره گیری قرار گیرد. به علاوه هنگامی که ما به آن چیز که مدیریت نمی تواند به مقصود اثر بخش تر ساختن سازمان انجام دهد، توّجه می کنیم استعاره چرخه حیات ارزشمند به نظر می آید. اقداماتی که برای یک مسئله در زمان رشد لازم می باشد، مسلماً با اقداماتی که برای همان مسئله در درون افول ضروری می باشد، تفاوت دارد (رابینز، 1385). پس بسته به اینکه سازمان در چه مرحله ای از حیات خود باشد یک عامل تعیین کننده مهّم هست که مشخص می سازد مدیریت بایستی بر کدام مُدل اثربخشی سازمانی تأکید ورزد. اگر قرار می باشد بقا سازمان تداوم یافته و پیشرفت کند، ضروری می باشد که مدیریت، معیارهای اصلی را که عوامل استراتژیک بر آنها توافق دارند، اختیار کند. اما عوامل استراتژیک به مرور زمان معیارهای مورد نظرشان تغییر می کند. یکی از عوامل تعیین کننده مهّم که معیّن می کند مدیریت بایستی به چه میزانی به هر کدام از عوامل توّجه کند، مرحله ای می باشد که سازمان در چرخه حیات خود در آن قرار دارد. در مرحله کارآفرینی، سازمان به نوآوری، خلاّقیت و جذب منابع تأکید دارد. طرفداری خارجی در این مرحله از اهمّیت زیادی برخوردار می باشد. همچنین سازمان بایستی قادر به انعطاف پذیری باشد. مُدل سیستم های باز، بر چنین معیارهایی تأکید می کند. از این رو می توانیم انتظار داشته باشیم که بانک ها و سرمایه گذاران مشترک، نوعاً از مُدل سیستم های باز بهره گیری کنند. وقتی که سازمان وارد مرحله انسجام اوّلیه می گردد، احتمالاً اتحادیه ها و کارکنان عوامل استراتژیک آن را تشکیل می دهند. در این مرحله مدیریت بایستی احساس وحدت و تعّهد بالا را در کارکنان به وجود آورد. با توّجه به این معیارها، در این مرحله مُدل روابط انسانی مورد بهره گیری قرار می گیرد. در مرحله رسمیت و کنترل، کارآئی و نظم مورد توّجه می باشد. در این مرحله سازمان رشد یافته و عوامل استراتژیک (کارکنان، رهبران، عرضه کنندگان مواد اوّلیه و مشتریان) آن را برحسب ثبات و بهره وری ارزیابی می کنند. چنین عواملی مُدل فرآیند داخلی و مُدل هدف عقلائی را مَّد نظر قرار خواهند داد. در مرحله انسجام ساختار، تأکید بر کنترل محیط خارجی می باشد. عوامل استراتژیک در این مرحله بر انعطاف پذیری سازمان، توانایی در جذب منابع و نرخ رشد آن تأکید می ورزند. در مرحله افول عوامل استراتژیک، به آن چیز که سازمان در مرحله کارآفرینی تأکید دارد توّجه می کند، یعنی توانایی سازمان برای نوآوری و جذب منابع را مَّد نظر قرار   می دهند و همچنین مانند مرحله کارآفرینی مُدل سیستم های باز را در ارزیابی های اثربخشی خود بکار می بند. ارزش ارتباط مراحل چرخه حیات سازمانی، عوامل استراتژیک و مُدل های اثربخشی بایستی واضح و روشن باشد. برحسب اینکه تا چه حد تجزیه و تحلیل ما از دقت و صحت برخوردار می باشد، مدیریت بایستی قادر باشد پیش بینی کند چه معیاری را در ُاولویت قرار دهد، تا بر اساس آن تغییرات لازم را پیش بینی کرده و احتمال اینکه منافع بعضی از عوامل کلیدی بیش از منابع دیگران مورد توّجه قرار گیرد را کاهش دهد (رابینز، 1385).

[1] Herbert Simon

[2] George England

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید