کانگر (1986) پس از پذیرفتن توانمند سازی به مثابه ی یک ساختار انگیزشی ، آن را به فرایند بالا بردن احساس خود تاثیر در میان اعضای سازمان از طریق شناسایی و از بین بردن وضعیت هایی که به ضعف منجر می شوند ، تعریف کند. به نظر کانگر عوامل بالقوه ضعف ساز یا عواملی که به حداقل خود تاثیر می انجامد ، می تواندد در برگیرنده ی منابع متعددی مانند محیط سازمانی ، سبک سر پرستی ، نظام های پاداش و طراحی شغل باشند.

کانگر در مقاله ” رهبری هنر توانمند سازی دیگران ” چنین می نویسد : ( یک فرد بایستی هم بترسد و هم عشق بورزد ؛ اما تحقق هردو با یکدیگر دشوار می باشد. ترسیدن بسیار ساده تر از عشق ورزیدن می باشد. عشق ورزیدن دارای یک سلسله الزاماتی می باشد که مرد را خود خواه می کند و گاهی نیز هنگامی که به مقصدش می رسد ، این عشق ورزیدن شکسته می گردد ، اما ترس از تنبیه هیچگاه شکسته نمی گردد ) کانگر به نقل از کتاب شهریار نوشته ی ( ماکیاولی خوانند گانش را متقاعد می کند که افرادی که در آرزوی رهبر شدن هستند ، فقط با افزایش و انباشتن قدرت و به وجود آوردن نوعی تکریم ترس آمیز می توانند رهبری بزرگی گردند ) با در نظر داشتن اینکه ماکیاولی در محیط درباری و سایه وار قرن شانزدهم ایتالیا اقتضای چنین تفکر حیله گرایانه و بی وفایانه را دارد. کانگر در برابر این توجه معتقد می باشد که تاثیر سازمان به مشارکت در قدرت ( که در نوع آن توزیع قدرت مهم تر از انباشت آن می باشد ) نیازمند می باشد و بهره وری بیشتر با مشارکت زیر دستان در مسئولیت ها به دست می آید ( به نقل از اسکندری ، 1381)

عوامل سازمانی

1.تغییرات تهوری رقابت آمیز

2. فضای کاملا دیوانسالارنه

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

3.شبکه ی ضعیف ارتباطات

سبک مدیریتی

1.سبک دیکتاتوری (کنترل بالا)

2.دیدگاه منفی ( تاکید بر شکست ها )

3.فقدان منطق عقلایی برای بجای آوردن فعالیت ها و کسب نتایج

نظام پاداش

1. نظام های پاداش مطللق

2. پاداش های با ارزش انگیزشی کم

3. فقدان پاداش های مبتنی بر رقابت

4. فقدان پاداش های مبتنی بر ابتکار

طراحی شغل

1.واضح نبودن تأثیر

2.فقدان آموزش و طرفداری

3.وجود اهداف غیر واقعی

4. پایین بودن تنوع وظیفه

5. مشارکت اندک در تصمیمات موثر بر کار

6. فقدان منابع مورد نیاز -7. فقدان شکل دهی شبکه ای فرصت ها

8. فراوانی کار های روز مره 9. ساختار کاملا قانونمند

10. فرصت های پیشرفت اندک 11. فقدان کارها و اهداف قانونمند

12. برخورد محدود با مدیریت سوح بالاتر

جدول بالا عوامل بالقوه ضعیف ساز ( اسکندی ، 1381،)

 

 

 

 

26

7-2 مدل توانمند سازی کویین و اسپریتزر1

به اعتقاد این دو پژوهشگر ، توانمند سازی ، فرایند تغییر اعتقادات درونی افراد می باشد. اساس توانمند سازی ، مجموعه رفتار های خارجی افراد نیست ، بلکه نوعی احساس مقابله با تقاضاهای محیطی ، جایگاه ها ، وقایع و افرادیکه با آنان مواجهند. با هر تمرین مدیریتی ، احساس تعیین هویت مشخص افراد و بالتبع قدرت و اوانمند ی آنان پیدا می کند ( اسکندری، 1381) در این مدل ، در نظر داشتن توانمندسازی تفویض تصمیم گیری در یک چار چوب روشن می باشد. پاسخگویی تفویض می گردد و افراد در برابر نتایج مسئول هستند، اما در توجه پویا توانمند سازی در حقیقت با پذیرش ریسک رشد ، تغییرات درک نیاز های کارکنان ، مدل سازی رفتارهای توانمند ، تیم سازی ، ترغیب همکاری و اعتماد به دیگران در اجرای کار همراه می باشد.

8-2 مولفه های توانمند سازی

1-8-2 آموزشTraining

در کلیه ی سازمان ها همواره دو نکته مهم می باشد : یکی حفظ حیات سازمان که تا حدودی به دانش ها و مهارت  های مختلف نیروی انسانی بستگی دارد و دوم افزایش کارایی و تاثیر . آموزش منابع انسانی تأثیر بسیار مهمی در ایجاد دانش و مهارت ویژه در کارکنان دارد و منابع انسانی پس از کسب آموزش های لازم ، توسعه می یابند و با این توسعه و پرورش می توانند هدف های کوتاهمدت ، میان مدت و بلند مدت را مشخص سازند و در نتیجه عملکرد سازمان را بهبود ببخشند .همچنین با اعتقاد راسخ به تأثیر کیفی نیروی انسانی در پرتو آموزش ، گسترش ، حفظ و نگهداری و بهسازی این عناصر اساسی ، آموزش  عامل اساسی افزایش بهره وری و در نهایت توسعه به شمار می رود. پس ، آموزش نیروی انسانی باعث ایجاد بینش و بصیرتی عمیق تر ، دانش و معرفت بالاتر و توانایی و مهارت بیشتر می گردد( پیتر سنگه ، 1380 به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386).

آموزش و بهسازی کارکنان ، کوشش مداوم و برنامه ریزی شده ای می باشد که برای افزایش توانایی های کارکنان و بهبود سطح عملکرد وشایستگی آنان انجام می گیرد ، به تعبیری دیگر ، مقصود از آموزش ، ارتقای مهارت ها ، دانش ، مهارت ، یا رفتار کارکنان را بهبود بخشد اطلاق می گردد. آموزش ممکن می باشد به صورت آموزش های معمول مانند کلاس های درسی یا به صورت آموزش انفرادی ، مکاتبه ای ، اینترنتی ، یا از طریق دفتر چه های راهنما یا کاتالوگ ها و پوستر ها اعمال گردد. به هر صورت ، مدیران و کارکنان بایستی به مقصود بهره گیری از روش های متفاوت انجام کار ، انطباق با شرایط جدید و منحصر به فرد و تصدی مشاغل جدید ، آموزش هایی مفید و موثری در ارتباط با کار سازمانی خود ببیند ( ابطحی و عابسی 1386).

 

 

 

 

 

1- koin&spritzer

2- peter senje

 

27

یکی از جلوه های توانمند سازی آموزش آنان می باشد. امروزه آموزش و توانمند سازی کارکنان ، به مثابه ی ابزاری اثربخشی سازمان و کسب مزیت رقابتی مورد توجه قرار گرفته می باشد. یک سازمان توانمند تا حد زیادی رقابت جو می باشد

زیرا در آن سازمان کارکنان آموزش دیده زیر ساخت های خلاقیت و ابداع محسوب می شوند و سازمان را قادر می سازند تا به کیفیت بهتری دست یابد. آموزش در توانمند سازی کارکنان بسیار مهم می باشد ؛ زیرا این امر بر خلاقیت و پشتکار آنان تاثیر می گذارد ، یعنی افراد توانمند شده (آموزش دیده) ، بیشتر در گیر کار می شوند، با اعتماد به نفس بیشتری کار می کنند و کوشش فزاینده ای برای بجای آوردن وظایف محول شده از خود نشان می دهند. البته توانمند سازی به چیزی بیشتر از آموزش تصریح دارد. و مدیران به همراه آموزش کارکنان بایستی اختیارات لازم را نیز به آنان بدهند تا بتوانند از آموزش خود به نحو احسن بهره گیری کنند. آموزش و توانمند سازی به موازات ایجاد احساس تعهد بیشتر کارکنان به اهداف سازمانی باعث افزایش رضایت شغلی و کاههش افت نیروی انسانی می گردد. به علاوه با آموزش نیاز به نظام های کنترلی پیچیده و نا کارامد کاهش می یابد ( اسدی کرم ، 1382، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386).

به هر حال در توانمند سازی بایستی نتیجه ی آموزش ، کسب مهارت های مورد نیاز شغل باشد. بر اساس فلسفه ی آموزش های گروهی ، تا احساس و طرز تلقی بشر در قبال موضوعیتغییر نکند ، رفتار او در زمینه ی آن موضوع عوض نخواهد گردید ، و زیرا یادگیری منوط به تغییر رفتار می باشد ، تغییر رفتار و منش مدیران به طرز فکر و نفس اقدام آنان بستگی دارد. آموزش در جهت تغییر یا ترمیم بنیادهای اعتقادی را نیز می توان جزءاین دسته از روش های پرورش مدیران به حساب آورد. مدیران و سر پرستان تأثیر بسزایی در ایجاد شرایط آموزش لازم و بهبود این شرایط در سازمان ها به عهده دارند که اگر آنان به این مرحله توجه کافی داشته باشند ، در درجه اول به پیشرفت و توسعه ی سازمان خود کمک کرده اند( کیلی و تروور 1993، به نقل از ابطحی و عابسی 1386، )

به نظر کینلا ( مترجم ایران نژاد 1383) کارکنان توانمند پس از آموزش بایستی در حل مسئله ، مهارت کسب کنند و دارای تحصیل مجموعه ای از دانش و به کار گیری آن در هر شرایطی باشند. آنان همچنین بایستی به قضاوت خوب خودشان متکی باشند. اگر ما انتظار داریم که کارکنان توانمند در مورد تصمیم گیری های فوری و شناخت مورد استثنایی قوانین قضاوت کنند. بایستی آنان را به مجموعه ی دانشی مه از مسائل معین فراتر می رود ، مجهز کنیم. در حقیقت اجرای بایستی بر اساس اصول فراگیری استوار باشد و متخصصان آموزش و بهسازی بایستی از این اصول آگاهی داشته باشند. اصول فراگیر آموزش زیاد می باشد ؛اما در زیر به اهم آنها تصریح خواهیم نمود :

فراگیری و انگیزش

فراگیری آموزش هنگامی حاصل می گردد که انگیزه ی لازم برای فراگیرنده وجود داشته باشد. هنگامی که تمایل به فراگیری در سطح بالایی بوده و فراگیرنده توجیه کافی شده باشد که آموزش در جهت ارتقای وی می باشد ، دستیابی به اهداف آموزشی آسان تر خواهد بود.

باز خورد و فراگیری

فراگیری آموزش نیاز به بازخورد دارد تا فرد بتواند اشتباهات خود را اصلاح کند همچنین بازخورد بایستی بلافاصله پس از

 

1- kili&trover                                                                                28

 

فراگیری صورت گیرد. بازخورد خود عامل برانگزاننده می باشد. هنگامی که افراد اطلاعاتی در مورد عملکرد شان به دست آورند ، کار و آموزش در نظر آنان جالب تر و پر شور تر می گردد و با انگیزه بیشتری به کار و فعالیت ادامه می دهند.

فراگیری و تمرین

به مقصود اطمینان از آموزش و جلوگیری از اشتباه ، تمرین بعد از فراگیری ضروری می باشد تا بدین وسیله هم به یادگیری کمک گردد و هم اقدام به اصلاح آموزش گردد( اسدی کرم ، 1382، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386 ).

قابلیت انتقال پیام ها

به اعتقاد کینلا ایده یا فکر سنتی آموزش نمی تواند یک پیام رسا را از انواع دانش و مهارت های مورد نیاز افراد توانمند شده برساند. توانمند سازی ، شیوه ی سنتی ای را که نیاز های آموزشی کارکنان را درک می کند ، مورد تردید قرار می دهد. بدیهی می باشد که مفهوم توانمند سازی ، یعنی اجرای نفوذ مبتنی بر صلاحیت ، را بایستی از راه های دانشس و مهارت های جدید که بسیار فراتر از حوزه ی سنتی آموزش می باشد ، طرفداری نمود.

امروزه آموزش دادن افراد برای درک مفهوم و نحوه ی اجرای فرایند های توانمند سازی ، اهداف مناسبی برای آموزش هستند . توانمند سازی ، ( با دادن دانش و مهارت به کارکنان برای اینکه مجریان شایسته ای برای بهبود کیفیت مستمر فراگیر باشند ) معنا می دهد ( اسدی کرم ، 1382، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386  ).

یک راه شناخت آن چیز که افراد توانمند شده به آن نیاز دارند ، نگریستن و در نظر داشتن تحولات بزرگ می باشد که در محیط کار امروز تحت عنوان ( حرفه ای ساختن کار ) در حال پیشرفت می باشد ، یعنی دارا بودن مجموعه ای از دانش که بایستی در حالات و جایگاه های گوناگون یک شغل به کار گرفته شوند. اگر کارکنان توانمند انتظار می رود در مورد تصمیم گیری فوری و شناخت موارد استثنایی قوانین قضاوت کنند ، آنان بایستی به مجموع دانشی که از مسائل معین فراتر می رود  مجهز گردند ( گردن ، 1393 ، مترجم ابطحی و عابسی ، 1386 ).

اگر اصول توانمند سازی در کلیه ی روش آموزشی ای که برنامه ریزی و ارائه می گردد انسجام یابد ، آموزش می تواند یک راهبرد مهم سازمانی برای توانمند سازی باشد. هنگامی که آموزش ، به منزله ی توانمند سازی اجرا می گردد ، می توان دریافت که :

*نیاز های آموزشی از طریق تعامل گسترده با اعضای سازمان در هر سطحی ، مانند تجزیه و تحلیل تیمی و انفرادی در زمینه ی نوع مهارت های مورد نیاز در حال حاضر و در آینده تعیین می گردد

* از افراد و تیم ها در طراحی اهداف و محتوای برنامه های آموزشی به گونه گسترده بهره گیری می گردد .

* افراد وتیم ها در کلیه ی مراحل ارزیابی برنامه های آموزشی به کار گرفته می شوند.

* از خبرگان داخلی به عنوان آموزش دهندگان بهره گیری می گردد.

* افراد به عنوان واحدهای سازمانی آموزش می بیند و سپس مهارت های فرا گرفته شده را با با یکدیگر به کار می گیرند

 

 

29

* پیگیری و ارزشیابی آموزشی ، تحلیل موثری از توانمند سازی انفرادی و تیمی را در پی دارد ( اسدی کرم ، 1382، به نقل از ابحی و عابسی ، 1386  ).

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید